Oficina del Director de la Ciudad
Administrador municipal: Craig R. Bucheit
Informes al Consejo Municipal
Misión del Departamento
Articular la visión de la ciudad en un formato claro y atractivo para todas las partes interesadas y proporcionar recursos para ejecutar la visión, al tiempo que se desarrolla una cultura organizativa que se centra en los resultados en el marco de los valores de la ciudad.
Descripción del departamento
Como director general de la ciudad de Hamilton, el City Manager es responsable de una plantilla de más de 600 empleados permanentes y de un presupuesto anual de más de 300 millones de dólares. El Consejo Municipal, compuesto por siete miembros, nombra al Director Municipal. El Consejo funciona como la rama legislativa de la ciudad y proporciona dirección política al Director de la Ciudad, mientras que el Director de la Ciudad es responsable de la administración de los departamentos de la ciudad.
Dependen del Director Municipal cinco Directores Ejecutivos (Infraestructuras, Seguridad Pública, Servicios Comunitarios, Desarrollo y Servicios Internos), el Jefe de Gabinete, el Especialista en Comunicación Pública y el Asistente Ejecutivo.
Oficina del Director de la Ciudad
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Craig R. Bucheit
Director municipal
craig.bucheit@hamilton-oh.gov
513-785-7002 -
Mallory Greenham
Jefe de Gabinete
mallory.greenham@hamilton-oh.gov
513-785-7096 -
Maddie Watkins
Especialista en Comunicación Pública
maddie.watkins@hamilton-oh.gov
513-785-7072 -
Amy Bach
Asistente Ejecutiva
amy.bach@hamilton-oh.gov
513-785-7002
Estado de la ciudad.
Todos los años, el alcalde y el director de la ciudad pronuncian el discurso sobre el estado de la ciudad, poniendo al día al público sobre el estado de los proyectos actuales y planificados y presentando una visión para la próxima generación de hamiltonianos.
Plano de liderazgo.
Seguir siendo estratégico
Garantizar que mi trabajo -y el de mi equipo ejecutivo- sea estratégico. Todas nuestras actividades deben estar alineadas con el plan estratégico global de la organización. Cualquier persona que dependa directamente de mí tendrá un conjunto de tareas cuantificables durante un periodo de tiempo concreto.
Sea persistente y trabaje duro
El éxito es un maratón, no un sprint; nunca te rindas.
Aceptar la responsabilidad
Me responsabilizaré de los más altos estándares de comportamiento. La prueba de fuego para cada acción será: "¿Me sentiría cómodo si los detalles de mis decisiones aparecieran en la portada de un periódico?"
Asumir la responsabilidad
Apreciar y aceptar la responsabilidad que conlleva ser un líder. Ser consciente siempre de que muchas personas dependen de mí.
Reuniones de valor
Acepte la importancia de las reuniones de equipo y de las reuniones individuales. Estas reuniones no son una molestia o una distracción: son la manifestación diaria del liderazgo.
Crear un equipo superior
Crear un equipo de jugadores "A". Mi objetivo es contratar, retener y promocionar sólo a los mejores. Si alguien no es un jugador "A", mi trabajo es convertirlo en un jugador "A" o ayudarle a encontrar otro puesto en el que tenga más posibilidades de ser un jugador "A". Haré que mi equipo sea responsable de los más altos niveles de rendimiento y comportamiento.
Tratar a los subordinados como adultos
Trate a sus subordinados directos como adultos brillantes, capaces y responsables. Tratar a los empleados como inferiores y microgestionar es la forma definitiva de falta de respeto y de mal liderazgo.